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Liip

Holacracy: Mission und Werte wirken identitätsbildend

Ein Arbeitsplatz mit Laptop, Schreibgerät und Fotokamera. Auf das Bild geschrieben ist "organize the work, not the people".
"Organisiere die Arbeit, nicht die Menschen", lautet ein Grundsatz von Holacracy.

Glückliche Mitarbeitende, glückliche Kunden, gesunde Finanzen. Das Geschäftsmodell des schweizweit tätigen Unternehmens für Web-Applikationsentwicklung Liip mit seinen rund 150 Mitarbeitenden basiert auf dieser einfachen Formel. Seit 2016 setzt die Agentur auf das neue Organisations- und Managementmodell Holacracy, welches Autorität und Entscheidungen dezentralisiert und damit die Selbstbestimmung der Mitarbeitenden in den Mittelpunkt stellt. Trotz dezentralen Strukturen ist die Unternehmensidentität von Liip klar konturiert, da sich das Verhalten aller Mitarbeitenden zentral an der Mission und den Werten der Firma ausrichtet.

Klassische Unternehmen arbeiten mit einer Führungsstruktur, bei der Entscheide zentral getroffen und von oben nach unten durch- und umgesetzt werden. Anregungen und Ideen von Mitarbeitenden müssen es der Hierarchie entlang nach oben schaffen, wo sie nicht selten aus Zeitmangel oder aus Entscheidungsschwäche der Führungskräfte versanden. Die fortschreitende digitale Transformation verlangt von den Unternehmen jedoch Schnelligkeit und Agilität in ihrem Handeln. Dazu sind neue Organisations- und Führungsmodelle gefragt, die eine schnellere und flexiblere Entwicklung ermöglichen. Holacracy ist eines dieser neuen Managementsysteme, bei denen dezentrale Entscheidungsfindungen die Selbstbestimmung der Mitarbeitenden erhöht, was zukunftsfähig zu sein scheint.

Liip setzt seit 2016 auf Holacracy

Wie bildet ein Unternehmen aber eine starke Identität aus, wenn es diese nicht durch eine Topdown-Führungsstruktur durchsetzen und prägen kann? Die Schweizer Web-Agentur Liip, mit rund 150 Mitarbeitenden an fünf Standorten und in zwei Sprach- und Kulturräumen tätig, setzt seit 2016 auf Holacracy. Im Unterschied zu anderen Organisationen bedeutete dieser Schritt bei Liip jedoch nicht mehr Freiheit für die Mitarbeitenden. Denn das Unternehmen hatte seit seiner Gründung 2007 (entstanden aus der Fusion von zwei etablierten Agenturen) bereits auf autonom agierende Teams innerhalb der Firma gesetzt. Die Mitarbeitenden nahmen das neue Modell zu Beginn denn auch eher als eine Einschränkung als eine Ausweitung ihrer Freiheiten wahr. Mittlerweile ist Holacracy jedoch im Unternehmen angekommen und weitgehend akzeptiert.

Zentraler Bezugspunkt für alle Liip-Mitarbeitenden sind die Mission und die Werte der Firma. Eine formulierte Strategie existiert nicht. Damit stehen nicht Business-Pläne, sondern die Menschen im Mittelpunkt: Wenn sich alle an den definierten Werten ausrichten, dann kann auch der Unternehmenszweck erfüllt werden: glückliche Mitarbeitende, glückliche Kunden, gesunde Finanzen. Allerdings unterstehen auch die «Principles», wie die Werte genannt werden, der Agilität. Sie werden immer wieder diskutiert und weiterentwickelt. 

Bei der Rekrutierung von neuen Mitarbeitenden ist neben der Fachkompetenz der «Fit» mit den Liip-Werten das entscheidende Kriterium für eine Einstellung. Liip schafft so eine starke Kultur, ohne dass ausformulierte Verhaltensrichtlinien existieren.

Die Ergänzung lautet: "Inclusive over exclusive".
Gerhard Andrey, einer der Gründer und Partner von Liip, mit dem Wertekodex und einer eigenen Ergänzung.

Hohe Autonomie der Kreise und Rollen

Liip arbeitet mit Rollen und Kreisen, die über Rep Links und Lead Links miteinander verknüpft sind.

Holakratisch organisierte Unternehmen arbeiten mit Kreisen (Circles) und Rollen (Roles), die selbstbestimmt handeln können. So auch bei Liip: Jeder Kreis und jede Rolle hat einen Zweck (Purpose), Verantwortlichkeiten (Accountabilities), Domains und Policies. Diese Eckwerte sind detailliert dokumentiert und für alle Mitarbeitenden transparent einsehbar. 

Ein Kreis, ähnlich einer Abteilung oder einem Team in traditionellen Organisationen, besteht in der Regel aus mehreren Rollen. Jeder Mitarbeitende füllt mehrere Rollen aus, bei Liip durchschnittlich sieben. Die Rollen müssen nicht zwingend aus dem gleichen Kreis stammen. Standardrollen in einem Kreis sind Lead Link, Rep Link, Facilitator und Secretary. Der Rep Link, vom eigenen Kreis demokratisch gewählt, bringt Informationen aus dem Kreis in den übergeordneten Kreis. Der Lead Link, vom übergeordneten Lead Link eingesetzt, rapportiert vom übergeordneten in den eigenen Kreis. Der Secretary dokumentiert die Entscheidungen, der Facilitator moderiert Meetings und Prozesse.

Das System von Rep Link und Lead Link lässt sich im Modell des identitätsorientierten Kommunikationsmanage- ments abbilden: Der Lead Link ist für die Ableitungsprozesse zuständig, sorgt also dafür, dass allgemeingültige Entscheidungen von oben nach unten getragen werden. Der Rep Link arbeitet von unten nach oben und steuert damit die Anpassungsprozesse. Da sich alle Entscheidungen in den Kreisen und Rollen stark an der Mission und den Werten von Liip orientieren, verlieren die Ableitungs- und Anpassungsprozesse aber an Bedeutung. Die Rollen von Rep Link und Lead Link fördern die Checks and Balances: die strategische und operative Sichtweise ist gleichwertig, es existiert eine Gewaltentrennung. Entscheidungen werden von den Rollen und Kreisen grundsätzlich selber getroffen, nicht von oben nach unten wie in traditionellen Hierarchien. Wichtigstes Machtinstrument des jeweiligen Lead Link ist, dass er Rollen einsetzen, aber auch wieder wegnehmen kann. Insgesamt fördert dieses System von autonomen Kreisen und Rollen die Flexibilität, Agilität und Innovationsfähigkeit einer Organisation. Entsprechend lässt sich auch die Identität schneller verändern. 

Entscheidungen mit Umkehr der Beweislast

Der vielleicht wichtigste Unterschied zwischen holakratisch und traditionell geführten Organisationen liegt aber an der Art und Weise, wie Entscheidungen gefällt werden. Bei Liip kann jeder Mitarbeitende einen Veränderungsvorschlag in seinen Kreis einbringen. Sei es, dass er eine neue gute Idee hat oder dass er mit einem Vorgang nicht einverstanden ist bzw. – holakratisch ausgedrückt – sich in einem Spannungszustand befindet («Tension»). Der Mitarbeitende muss nicht wie in klassischen Unternehmen beweisen, dass seine Idee grossen Nutzen und Mehrwert schafft. Es gilt die Umkehr der Beweislast: wenn niemand beweisen kann, dass der Vorschlag dem Unternehmen schadet, dann wird er umgesetzt. Der Standardprozess dazu heisst «Testing Objections» und ist streng reglementiert (vgl. Bild). Dieser Entscheidungsmechanismus führt zu vielen und raschen Veränderungen an der Organisationsbasis. Dadurch verändert sich die Identität von Liip laufend, ohne dass Top-down-Prozesse initiiert werden müssen.

Die Autonomie der Kreise und Rollen sowie die beschriebenen Entscheidungsmechanismen führen dazu, dass sich das Leistungsangebot von Liip sehr flexibel und schnell an veränderte Marktbedingungen anpassen kann. Es braucht keine langen Entscheidungswege, um einer Produktidee zum Durchbruch zu verhelfen. Die «Time to Market» ist entsprechend kurz. 

Standardprozess, nach dem bei Liip Entscheidungen getroffen werden.

Kommunikationsstrategie: über Mission und Werte reden

Ein Screenshot der digitalen Lösung von Liip für die Organisation von Prozessen der Kommunikation und des Marketings.
Der Kreis «Communication and Marketing» ist bei Liip klar strukturiert.

Liip verfügt zur Zeit nicht über ein verschriftlichtes Kommunikationskonzept. Allerdings ist im dafür zuständigen Kreis «Communication and Marketing» vieles reglementiert und dokumentiert. Der Zweck («Purpose») des Kreises ist beschrieben («make the brand Liip known by everyone»), die sogenannten Domains und Accountabilities definieren die Aufgaben. Die Domains sind Tätigkeiten, die nur von diesem Kreis ausgeführt werden dürfen. Dazu gehören zum Beispiel die (Weiter)entwicklung der Website oder des Corporate Design. Die Accountabilities hingegen sind Aufgaben, deren Umsetzung durch den Kreis erwartet wird, aber nicht zwingend nur von diesem zu erfüllen sind. Andere Kreise können diese Aufgaben auch übernehmen, wenn sie dazu in der Lage sind. Zu nennen ist etwa die Durchführung eines Kundenevents oder das Schreiben eines Fachpresseartikels.

Die grundlegende Kommunikationsstrategie besteht im Verbreiten der Corporate Story, des Identitätskerns von Liip. Die Mission, die Werte und neu auch das Managementmodell Holacracy formen sich zu einer Liip-Story, die grosse mediale Aufmerksamkeit geniesst. Storyteller sind die sogenannten Evangelisten («Liip Teal and Agile Evangelist»), vornehmlich Gründungsmitglieder des Unternehmens, die Vorträge halten und Interviews geben.

Jeder Standort von Liip hat einen eigenen Kreis oder zumindest eine Rolle «Communication and Marketing». Dies erlaubt es, die Standorte flexibel an ihre Umgebung anzupassen und weiter zu entwickeln. 

Wichtigstes Instrument der internen Kommunikation ist die hohe Transparenz. Alle Mitarbeitenden haben Einsicht in alle Kreise des Unternehmens und deren Reglemente. Die finanzielle Performance von Liip wird tagesaktuell von einem Algorithmus berechnet; so weiss jeder Mitarbeitende zu jedem Zeitpunkt, ob er über die garantierten 13 Monatslöhne hinaus Ende Jahr noch einen Zustupf bekommt. Neben Konferenzen und Meetings gibt es einen wöchentlichen Newsletter, der die wichtigsten Unternehmensnachrichten zusammenfasst.

Mission und Werte spiegeln sich in jedem Kreis

Wie schafft es Liip, bei aller Dezentralität und Autonomie der einzelnen Rollen und Kreise, gegen aussen ein konsistentes Bild und damit ein konturiertes Image zu vermitteln? Durch den konsequenten Bezug aller Identitätsdimensionen (Leistungsangebot, Verhalten, Symbole und Kommunikation) auf die Mission und die Werte des Unternehmens spiegelt sich in jedem Kreis und sogar in jeder Rolle die ganze Organisation. Jeder Kreis stellt so etwas wie ein kleines Unternehmen dar, mit der DNA der Gesamtorganisation imprägniert. Dies erlaubt eine Skalierung der bestehenden Leistungsangebote in grösserem Stil, ohne die Identität des Unternehmens zu verwässern.

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