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Projekte Hochschulentwicklung

Die strategischen Entwicklungsprojekte der Hochschulentwicklung ZHAW.

Auswahl von Projekten der Hochschulentwicklung

Review Hochschulstrategie

Die ZHAW hat ihre Hochschulstrategie im Jahr 2015 implementiert. Die Laufzeit der Hochschulstrategie endet 2025. Die HSL hat beschlossen, eine Review durchzuführen, um zu eruieren, ob und in welchen Hinsichten es einen Anpassungs- und/oder Ergänzungsbedarf der drei strategischen Ziele und der dazugehörigen Stossrichtungen gibt. Die Hochschulleitung hat einige Anpassungen und Ergänzungen vorgenommen. Die wesentlichen Änderungen sind: Das Leitbild soll mit der Wichtigkeit der Qualität der Infrastrukturen ergänzt werden. Die drei strategischen Ziele sollen je mit einer fünften Stossrichtung erweitert werden: Beim Ziel «wissensbasiert und kompetenzorientiert» betrifft die Stossrichtung 5 das Lebenslange Lernen; beim Ziel «transformativ» betrifft die Stossrichtung 5 die Digitale Transformation; im Ziel «transformativ» wurden ausserdem die Nachhaltige Entwicklung, die Bedeutung der ZHAW als Katalysatorin für Innovationen sowie die Vernetzung auf dem Hochschulplatz Zürich gestärkt; beim Ziel «europäisch» betrifft die Stossrichtung 5 die aktive Mitgestaltung des europäischen Hochschul-, Forschungs- und Innovationraums. Darüber hinaus wurden kleinere Anpassungen vorgenommen, welche die Stossrichtungen für die kommenden fünf Jahre nochmals etwas schärfen und verfeinern, diese jedoch grundsätzlich bestätigen.

Laufzeit
2020

Leitung
Elena Wilhelm, Christian Wassmer

Lifelong-Learning-Strategie

Gesellschaft und Volkswirtschaft erleben bedeutende Veränderungen in der demographischen Struktur und auf dem Arbeitsmarkt wie Geburtenrückgang, höhere Lebenserwartung, späterer Eintritt ins Rentenalter, häufigerer Stellenwechsel als früher, Akademisierung vieler Berufe, sinkende Halbwertszeit des Wissens in manchen Bereichen, Digitalisierung. Insbesondere die Digitalisierung der Gesellschaft und die Automatisierung vieler Arbeitsabläufe haben dem lebenslangen Lernen eine neue Bedeutung verliehen. Eine einmalige Ausbildung im frühen Lebensalter wird nicht mehr ausreichen, um Menschen mit den sich ständig ändernden Kompetenzen auszustatten, die sie benötigen, um auch längerfristig ein für Arbeitgeber attraktives Profil zu haben. Der Club of Rome hat bereits 1979 erkannt, dass es in einer Zeit rapider Veränderungen und zunehmender Komplexität nicht mehr sinnvoll ist, die Ausbildung auf die ersten achtzehn bis zwanzig Lebensjahre zu beschränken. Angesichts des technologischen Fortschritts und der entsprechend veränderten Berufsbilder und -anforderungen, müssen die Bildungssysteme angepasst werden. Die Hochschulleitung hat beschlossen, eine Haltung zu Lifelong Learning in Form einer Strategie zu erarbeiten. Aufgezeigt und erörtert wurden, was die ZHAW alles unter Lifelong Learning fasst und welches ihr diesbezügliches Verständnis ist. Es sind die Ziele festgelegt, welche die ZHAW als aktive Akteurin im Bereich Lifelong Learning erreichen möchte sowie die Massnahmen, die es braucht, um die gesetzten Ziele zu erreichen.

Laufzeit
2019 – 2020

Leitung
Elena Wilhelm

Mitarbeit
Cécile Ledergerber, Claude Müller, Diyana Petrova, André Schibli, Alessandro Maranta, Markus Marti, Gabriela Lüthi, Jörg Wendel, Micha Neumair, Tiia Vogel, Dora Fitzli, Christian Wassmer, Carole Probst, Daniel Baumann

Green Impact Book

Mit ihrer im Juni 2019 beschlossenen Nachhaltigkeitsstrategie adressiert die ZHAW die vier Leistungsbereiche, den Hochschulbetrieb sowie die Governance der ZHAW. Die ZHAW orientiert sich in ihrer Nachhaltigen Entwicklung am Übereinkommen von Paris, die Klimaerwärmung bis 2050 gegenüber den vorindustriellen Werten auf unter 2° C zu beschränken und gleichzeitig die Anstrengungen zu verstärken, damit ein Maximum von 1.5° C erreicht werden kann. Die Treibhausgasemissionen müssen bis dann reduziert werden und auf netto null heruntergehen. Darüber hinaus orientiert sich die ZHAW an der Agenda 2030 der UNO mit ihren siebzehn «Sustainable Development Goals» (SDGs), welche der gesellschaftlichen, ökologischen und wirtschaftlichen Dimension der Nachhaltigen Entwicklung Rechnung tragen. Das Green Impact Book der ZHAW benennt für den Hochschulbetrieb acht Ziele im Bereich der ökologischen Nachhaltigkeit. Die Überprüfung der Erreichung der acht betrieblichen Nachhaltigkeitsziele geschieht über Kennzahlen, welche Teil des Nachhaltigkeitscockpits sind.

Laufzeit
2019

Leitung
Elena Wilhelm, Christian Wassmer

Mitarbeit
Regina Betz, Valentin Denzler, Anke Domschky, Julia Dratva, Armin Eberle, Barbara Flury, Nico Frommherz, Markus Hackenfort, Nicole Haiderer, Lara Heller, Christian Hinderling, Maria Högger, Antje Junghans, Rolf Krebs, Moritz Vögeli, Delphine Roth, Marie-Christin Weber, Herbert Winistörfer

Nachhaltigkeitsstrategie

Was die Nachhaltige Entwicklung für Hochschulen und Forschungsförderer bedeutet, wird seit über einem Jahrzehnt im In- und Ausland diskutiert und in zahlreichen Einzelinitiativen angegangen. Über die ökologisch verträgliche Betriebsführung hinaus stellen sich die Hochschulen zunehmend umfassend dem Thema der nachhaltigen Entwicklung auch im Sinne einer Umgestaltung von Lehre und Forschung und einer aktiven Gestaltung der Hochschulgebäude und der Hochschulumwelt im Sinne von nachhaltigen Living Labs. Ziel des Projektes war die Erarbeitung einer Nachhaltigkeitsstrategie – unter dezidierter Berücksichtigung all dessen, was bereits getan wurde in diesem Bereich. Die Strategie setzt für die Departemente, das Rektorat sowie Finanzen & Services den Rahmen, um die notwendigen Entwicklungen unter Berücksichtigung des je spezifischen Kontexts und der bisherigen diesbezüglichen Aktivitäten und Angebote voranzutreiben.

Laufzeit
2018–2019

Leitung
Elena Wilhelm, Christian Wassmer

Mitarbeit
Regina Betz, Valentin Denzler, Anke Domschky, Julia Dratva, Armin Eberle, Barbara Flury, Nico Frommherz, Markus Hackenfort, Nicole Haiderer, Lara Heller, Christian Hinderling, Maria Högger, Antje Junghans, Rolf Krebs, Moritz Vögeli, Delphine Roth, Marie-Christin Weber, Herbert Winistörfer

Strategie Bildung und digitale Transformation

Die digitale Transformation stellt Hochschulen im Hinblick auf ihren Bildungsauftrag vor Herausforderungen. Es geht um die Verbesserung der Lehre (z.B. hinsichtlich Lehr- und Lernmodelle und Lernräume) und um die Frage der Bildung von Kompetenzen für die digitalisierte Lebens- und Arbeitswelt. Die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Lehre gehen damit weit über eine Anreicherung der bestehenden didaktischen Konzepte mit neuen Medien hinaus.

Laufzeit
2017–2018

Leitung
Elena Wilhelm

Mitarbeit
Carole Probst, Christian Wassmer, Stefan Jörissen, Christoph Negri, Andrea Camenisch, Daniela Lozza, Lukas Windlinger Inversini, Thomas Järmann, Amadeo Sarbach, Jörg Wendel, Konstantin Keh, Christian Gassner, Wolfgang Giella, Alessandro Maranta, Lisa Messenzehl-Kölbl, Isabel Sauter, Claude Müller Werder, Leandro Huber, Ladina Ghilardi, Fabian Gämperle

Konzept Strategisches Observatorium

Die Beschreibung künftiger Entwicklungen und die Belastbarkeit des grundgelegten Wissens und der getroffenen Annahmen spielen als strategisches Planungsinstrument für eine Hochschule eine wichtige Rolle. Die ZHAW hat ein Konzept für ein strategisches Observatorium entwickelt, mit welchem Einzelbeobachtungen zusammengefügt und systematisiert werden sollen. Neben der immanenten Vorausschaufunktion kommt dem strategischen Observatorium auch die Rolle eines übergreifenden Koordinierungsinstruments zu, welches die Fähigkeiten der Hochschulleitung stärken soll, sich auf wahrscheinliche künftige Entwicklungen vorzubereiten. Das Strategische Observatorium lehnt sich an das Vorgehen eines Horizon Scanning an. Es ist ein Entwicklungsinstrument und ergänzt evaluative Instrumente im Bereich der Governance.

Laufzeit
2017

Leitung
Christian Wassmer

Mitarbeit
Carole Probst, Elena Wilhelm

Strategiecockpit und Hochschulinformationssystem

Kennzahlen sind nur ein Teil des notwendigen Wissens, auf das sich die Steuerung und die Rechenschaftslegung einer Hochschule abstützen. Kennzahlen geben für sich alleine betrachtet kaum Auskunft darüber, inwieweit strategische Ziele erreicht wurden. Sie unterstützen aber eine entsprechende Interpretation und Beurteilung im Rahmen der Steuerung sowie im Rahmen von spezifischen Reviews und Evaluationen. Die Kennzahlen für das Strategiecockpit werden abgeleitet aus der Hochschulstrategie sowie verschiedenen Teilstrategien.

Laufzeit
2017

Leitung
Elena Wilhelm

Mitarbeit
Carole Probst, Christian Wassmer

Qualitätsstrategie 2015–2025

Ziel des Projektes war die Entwicklung einer Qualitätsstrategie, die departements- oder fachbereichsspezifisch ergänzt und ausdifferenziert werden kann. Sie sollte insbesondere sicherstellen, dass Qualität «gelebt» werden kann und die einzelnen Aktivitäten konsequent auf die Hochschul- und Departementsstrategien ausgerichtet werden können. Die entwickelte Qualitätsstrategie 2015–2025 erörtert das Modell (Ziele, Ansatz, Zuständigkeiten und Qualitätsbereiche) der Qualitätssicherung und -entwicklung, definiert die von der Hochschulstrategie, von den Standards des Hochschulförder- und Koordinationsgesetztes (HFKG) und des europäischen Hochschulbildungsraums (ESG) sowie dem Qualifikationsrahmen für den schweizerischen Hochschulbereich (nqf.ch-HS) abgeleiteten Qualitätsansprüche und differenziert diese in Qualitätskriterien. Sie legt fest, mit Hilfe von welchen internen und externen Instrumenten die definierten Qualitätsansprüche erreicht und gesichert werden sollen, erörtert das grundlegende Peer Review-Verfahren sowie das Verfahren für die Entwicklung und Bewilligung von neuen Studiengängen.

Laufzeit
2015–2016

Leitung
Elena Wilhelm

Mitarbeit
Alessandro Maranta, Andrea Kleinert, Armin Dittli, Bertil Krüsi, Daniel Baumann, Felix Schmid, Jörg Wendel, Martin Jaekel, Matthias Elmer, Sebastian Henschel

Link
Qualitätsstrategie 2015–2025

Visualisierung der Hochschulstrategie ZHAW

Der Fachbereich «Gestalten und Visualisieren» des Studiengangs Architektur hat die Hochschulstrategie 2015–2025 visualisiert. In mehreren Schritten kristallisierten sich räumliche Installationen als bestes Format heraus, um den verdichteten und anspruchsvollen Text bzw. die drei strategischen Ziele der ZHAW zu visualisieren.

Laufzeit
2015–2016

Leitung
Elena Wilhelm, Ursula Hasler

Mitarbeit
Pau Bürki, Amadeo Sarbach, Noemi Jenni, Pablo Baumann, Raphael Zünd, Joël Simmen, Kristina Grigorjeva, Rolf Kistler, Tina Lehmann, Kiyera Naidoo, Marlene Teimel, Arno Sommer, Luca Romano, Jeran Rüeger

Link
Visualisierung Hochschulstrategie: Installationen

Schwerpunkt «Gesellschaftliche Integration»

Ziel des Projektes war die Entwicklung eines zum bestehenden Schwerpunkt Energie komplementären thematischen Schwerpunktes der ZHAW. Dieser sollte alle Departemente ansprechen und die Umsetzung der Strategie 2015–2025 unterstützen. Der Schwerpunkt «Gesellschaftliche Integration» soll dazu beitragen, die integrativen Fähigkeiten und Potenziale von Individuen, Gruppen, Institutionen und Organisationen sowie ganzen Gesellschaften – aber auch deren Grenzen – zu verstehen und zu erklären. Damit sollen auch Ursachen und Auswirkungen von Ausgrenzung erkannt und Faktoren herausgearbeitet werden, die positiv zur gesellschaftlichen Integration beitragen.

Laufzeit
2014–2016

Leitung
Elena Wilhelm

Mitarbeit
Oya Atalay, Christiane Mentrup, Andrea Kleinert, Chahan Yeretzian, Agnes von Wyl, Thomas Gabriel, Egon Lang, Jörg Wendel, Kathi Woitas, Ueli Schlatter, Martin Jaekel, Dirk Wilhelm, Alessandro Maranta, Dusan Milakovic

Hochschulstrategie 2015–2025

«Wissensbasiert und kompetenzorientiert», «transformativ» und «europäisch» lauten die drei Ziele der ZHAW-Strategie 2015–2025. Mit der Hochschulstrategie sollte das Profil der ZHAW weiter geschärft werden und gleichzeitig in Bewegung bleiben. Wohin entwickelt sich unsere Gesellschaft? Wie entwickeln sich die Berufsfelder und was bedeutet das für die Hochschulbildung und für die Forschung an Hochschulen in zehn Jahren? Welche Entwicklungen sollen forciert und welche mitgetragen werden? Dies waren unter anderem Fragen, die im Zentrum der Strategieentwicklung gestanden haben. Die unter breiter Beteiligung entwickelte Strategie lässt viel Denk- und Handlungsfreiheit.

Laufzeit
2013–2014

Leitung
Elena Wilhelm

Mitarbeit
Ursula Hasler, Natalie Baumann, Roland Büchi, Daniela Eberhardt, Matthias Elmer, Esther Forrer Kasteel, Christian Gassner, Wolfgang Giella, Gabi Hildesheimer, Martin Jaekel, Annette Kahlen, Stefan Kurath, Heidi Longerich, Alessandro Maranta, Dusan Milakovic, Vera Narodnitzkaia, Thomas Ott, Daniel Perrin, Ueli Schlatter, Monika Schmid, David Schnider, Jörg Wendel

Link
Leitbild und Hochschulstrategie 2015–2025