Harte Arbeit mit grossem Gewinn – Konfliktmanagement in Organisationen
Der gesellschaftliche Wandel betrifft uns alle und zieht Konflikte nach sich. Der Umgang mit ihnen ist entscheidend für die Zukunft. Doch wie können Organisationen konstruktiv mit Konflikten umgehen? Und wieso werden viele organisationale Konflikte nicht als solche benannt?
von Angela Wyder, Aldo Venzi und Frank Wittmann
Die Arbeit in den Praxisfeldern der Sozialen Arbeit ist komplex und anforderungsreich. Verschiedene Realitäten wie sozialpolitische Entwicklungen, wirtschaftliche Ansprüche und Erwartungen an professionelles und klientenorientiertes Handeln müssen miteinander vereinbart werden. Der gesellschaftliche Wandel kann bei den beteiligten Akteuren zu Druck und Unsicherheit führen: Wie ist mit Veränderungen und Komplexität umzugehen? Wie mit Spannungen, Irritationen und Widerständen? Konflikte sind nicht zu verhindern. Deshalb drängt sich die Frage auf, wie eine Organisation Konfliktsituationen konstruktiv nutzen kann. Ein positives Konfliktverständnis und eine systemische Betrachtung der Organisation sind wichtige Grundvoraussetzungen dafür.
Wie werden Konflikte bearbeitet – eine Beobachtung
Organisationen stehen verschiedene Beratungsformate zur Verfügung, unter anderem sind dies:
- Supervision richtet sich an Teams, um ihre gemeinsame Entwicklung zu fördern und die Zusammenarbeit zu festigen.
- Coaching hat das Ziel, Personen im Umgang mit aktuellen herausfordernden Aufgaben zu stärken.
- Mediation unterstützt Konfliktparteien in einer konstruktiven und einvernehmlichen Lösungsfindung.
- Organisationsentwicklung unterstützt Organisationen dabei, den Herausforderungen, die sich aus dem stetigen Wandel ergeben, sinnvoll und erfolgreich zu begegnen.
Die Erfahrung der Beraterinnen und Berater am Institut für Sozialmanagement der ZHAW zeigt, dass die Nachfrage nach den Beratungsformaten Supervision und Coaching deutlich höher ist als nach Mediation. Dies wird auch in der Statistik der Dienstleistungen am Institut sichtbar. Nicht selten wird jedoch im Rahmen der Auftragsklärung für Supervision und Coaching deutlich, dass es sich implizit oder explizit eigentlich um Konfliktbearbeitung handelt. Warum ist das so? Werden Konflikte als persönliches Versagen wahrgenommen und aufgrund des drohenden Gesichtsverlust für Beteiligte tabuisiert? Wird die Verantwortung dafür ausschliesslich einem Subsystem einer Organisation zugeschrieben und wegdelegiert? Um nicht der Versuchung nach einer vorschnellen und verkürzten Antwort zu erliegen, lohnt es sich, der Frage nachzugehen, was eigentlich einen Konflikt ausmacht.
Konflikte sind vielschichtig
Fachpersonen haben bestimmte Rollen und Funktionen und interagieren in Teams. Sie handeln in einer Organisation mit einer Struktur, definierten Abläufen und verfügbaren Ressourcen. Konflikte in Organisationen lediglich bei den betroffenen Konfliktparteien zu lokalisieren, würde zu kurz greifen. Oftmals weisen interpersonelle Konflikte auf organisationale Aspekte und auf unbearbeitete – möglicherweise auch übersehene – Spannungen hin. Sie entstehen, wo erprobte und zuverlässige Konzepte oder Abläufe nicht mehr greifen oder fehlen.
Auf eine kollektive Konfliktbewältigung der Organisation trifft die individuelle Konfliktbereitschaft und -fähigkeit der Mitarbeitenden: Haltung und Interessen einzelner Fachpersonen, Beziehungen und Vertrauen zwischen Fachpersonen sowie die Kommunikations-, Feedback- und Fehlerkultur beeinflussen wechselseitig das Aufkommen und die Bearbeitung von Konflikten. Es gilt für eine Organisation, sowohl kurativ als auch präventiv Einfluss auf solche Phänomene zu nehmen.
Positives Konfliktmanagement bedeutet Potenzial für Organisationsentwicklung…
Konflikte generell zu vermeiden, ist nicht das Ziel. Vielmehr geht es darum, sie als Lernmöglichkeit wahrzunehmen. Über eine kurzfristige Konfliktbearbeitung hinaus hat ein implementiertes Konfliktmanagement Potenzial für Organisationsentwicklung. Das bedeutet zum einen die Etablierung einer Konfliktkultur. Zum anderen eine systemische Lösung von Konflikten, indem die dahinterliegenden Spannungen und Unsicherheiten nicht nur in Subsystemen, sondern in der Organisation als Ganzes analysiert und bearbeitet werden.
…und mitunter herausfordernde Arbeit
Die Vielschichtigkeit der Konflikte macht zudem deutlich: Konflikte beinhalten immer auch persönliche Anteile der beteiligten Personen. Muster des eigenen Konfliktverhaltens und der Konfliktbewältigung sind tief in jeder Person verwurzelt und durch die Sozialisation geprägt. Ein positives Konfliktmanagement braucht Reflexion der eigenen Person und Geschichte. Es gilt, festgefahrene Wahrnehmungs- und Interaktionsmuster zu durchbrechen. Für diesen Prozess ist es wichtig, die persönlichen Anteile zu erkennen, daran zu arbeiten und in ein neues Verständnis zu integrieren. Um dem verbreiteten Wunsch nach einer höheren Konfliktfestigkeit näher zu kommen, sind Mitarbeitende und Organisationen auf interaktive Entwicklungsschritte angewiesen.
Der Gewinn von Konfliktmanagement
Die gemeinsame und selbstreflexive Konfliktbewältigung fördert die sozialen Kompetenzen aller. Sie versetzt Mitarbeitende in die Lage, zeitnah Spannungen selbst zu erkennen und in einem noch wenig verschärften Eskalationsgrad eigenständig zu bearbeiten. Auf Führungsebene können mit geeigneten Instrumenten Konflikte frühzeitig als Anzeichen für Ungereimtheiten oder Widersprüche in der Organisation verstanden und angegangen werden. Eine Konfliktkultur kann das Arbeitsklima, gegenseitiges Vertrauen und die Mitarbeiterbindung fördern. Unter diesen Rahmenbedingungen wird die Produktivität erhöht und professionelles, klientenorientiertes Arbeiten möglich.