«Psychologische Sicherheit heisst, dass es möglich ist, schwierige Themen aufs Tapet zu bringen.»

Nehmen wir an, es gäbe einen Nobelpreis für psychologische Sicherheit: Wir hätten zwei Preisträger. Zum einen Google mit der Aristoteles-Studie. Diese hat untersucht, warum manche Teams besonders erfolgreich sind. Dabei zeigte sich: Wer in einem Team ist, war deutlich weniger entscheidend als wie das Team zusammenarbeitet. Unter allen Faktoren war psychologische Sicherheit der wichtigste Indikator für Team-Erfolg. Entscheidend dafür ist laut Google, dass alle gleichberechtigt zu Wort kommen und dass man im Team wahrnimmt, was einem selbst und dem Gegenüber ein Gefühl von Sicherheit vermittelt. Das schafft einen angstfreien Raum und ein Lernklima, in dem man den Elefanten im Raum ansprechen kann, wie es die Harvard-Professorin Amy Edmondson ausgeführt hat. Sie wäre die zweite Preisträgerin.

Psychologische Sicherheit hat nichts mit Harmonie zu tun. Harmonie würde ja bedeuten, dass ich ihr zuliebe Dinge nicht anspreche. Psychologische Sicherheit heisst vielmehr, dass es wertgeschätzt oder zumindest möglich ist, schwierige Themen aufs Tapet zu bringen.

Genau. Nur wenn es möglich ist, Fehler zu benennen, kann man aus ihnen lernen. Fehler sind – ausser, wenn sie mutwillig begangen werden – Lernchancen.

Viele stellen sich einen einzigen grossen Kreis vor – alle im selben Boot oder ums Lagerfeuer sitzend. Nur ist für die meisten Team dieser fast sektenartige Zustand weder realistisch erreichbar, noch erstrebenswert. Meist treffen wir in einem Team verschiedene, kleinere sichere Kreise an, in denen Zusammenarbeit ohne grosses Drama, also ohne Stress und Defensivreaktionen funktioniert.

Es gibt integrierende Personen, die mehrere dieser Kreise verbinden. Andere sind eher Satelliten, die noch keine stabilen Verbindungen schaffen. Sie werden häufig fürs Drama verantwortlich gemacht – allerdings gibt es beispielsweise auch neurodiverse Menschen, die gut und gerne solo arbeiten. Interessant ist, dass selbst in komplett dysfunktionale Teams noch erstaunlich viel funktioniert – eben im dramafreien Zusammenspiel Einzelner im Schutz dieser sicheren Kreise.

Absolut. Selbst in einem sehr dysfunktionalen, toxischen Team, in dem man wenig ansprechen kann, die Spannung hoch und die Performance niedrig ist, kann eine einzelne Person die Performance eines ganzen Teams signifikant verbessern. Und in einem normalen Team funktionieren die mit allen verbundenen Integratoren als Sicherheitsanker. Wenn gute Führung diese erkennt und stärkt, schafft dies Sicherheit.

Die meisten Führungskräfte überschätzen systematisch die psychologische Sicherheit im Team und ihren positiven Einfluss darauf. Darum ist in einem ersten Schritt das Pulsnehmen und Messen der psychologischen Sicherheit angezeigt. Für die Führungskraft ist es in einem weiteren Schritt sehr hilfreich, das Verhältnis von Selbst- und Fremdbild zu reflektieren. Dazu finden sich in meinem Buch «Psychologische Sicherheit durchgespielt» ein von mir entwickelter Fragebogen und die Online-Challenge «Arche».

Psychologische Sicherheit im Team spiegelt sich in der inneren Sicherheit jedes Teammitgliedes. Die Auswertung der Aussagen von 57 Teams – insgesamt 845 Personen – bestätigt dies. Neben der sozialen Sensibilität und der Möglichkeit, schwierige Themen ansprechen zu können, zielt die mächtigste Frage aufs individuelle Sicherheitsempfinden: «Ich fühle mich in diesem Team sicher» korreliert am stärksten mit dem der psychologischen Sicherheit im Team. Beschäftigen wir uns mit Teams, müssen wir also stets die individuelle Ebene mitdenken und mittrainieren. Vor allem die Fähigkeit, mit Stress umzugehen und uns selbst regulieren zu können, ist entscheidend. In der Führungsausbildung tragen Begriffe wie Selbstregulation und Achtsamkeit dieser Tatsache Rechnung.

50 Prozent in meiner Stichprobe geben an, sich in einzelnen Dimensionen des Fragebogens oder sogar im Durchschnitt psychologisch unsicher zu fühlen.

Ich erlebe das Paradox, dass Menschen unbedingt kritische Informationen erhalten wollen, je höher sie in der Hierarchie sind. Und gleichzeitig reagieren sie mit zunehmender Fallhöhe defensiver auf abweichende Meinungen. Das hat vielleicht auch mit der Führungsausbildung in den letzten fünfzig Jahren zu tun, in denen Menschen als Masken- und Rollenträger funktionieren sollten, statt Verantwortung für gelingende Lernprozesse auf individueller und kollektiver Ebene zu übernehmen.

Der Oscar für Management-Denker, der «Thinkers50 Award», bewertet die wichtigsten Business-Konzepte. Seit 2019 ist psychologische Sicherheit unter den Top 3 der resonanzstärksten Konzepte im Management-Diskurs. Darum ist die Analogie zum Nobelpreis nicht abwegig.

Ich bin zu einigen Workshops mit verschiedenen Teams eingeladen. Von Leitungsteams oder Verantwortlichen der relevanten Forschungsschwerpunkte habe ich bisher noch keine Einladungen bekommen, wäre aber selbstredend neugierig. Das Thema kommt auch in unseren Führungsausbildungen am IAP vor. Und es gibt einen Weiterbildungskurs «Psychologische Sicherheit als Führungsaufgabe».

Ich beschäftige mich seit dreissig Jahren mit der Art und Weise, wie Zusammenarbeit gelingen kann und berate dazu. Auf das Thema gestossen bin ich, als wir in einer Hausgemeinschaft mit acht Erwachsenen und fünf Kindern lebten. Es gab viele Konflikte und als meine Familie schliesslich ausziehen musste, fragte ich mich: Worüber hätten wir reden sollen, was hätte uns als Gemeinschaft genützt? Diese Gedanken führten 2019 zu einer ersten Skizze meiner Online-Reise «Arche», die heute drei Zugänge zu psychologischer Sicherheit vereint: Man kann sie messen, man kann darüber sprechen und man kann sie erfahren. Als ich einem Kunden davon erzählte, entgegnete dieser trocken: «Da geht es um Googles Dimensionen zur psychologischen Sicherheit.» Ich begann aus privatem Interesse nachzulesen – und das Thema hat mich bis heute nicht losgelassen.

Man lernt am meisten von denen, die man liebt! Meine Kinder schätzen, wie sich meine Selbstregulationsfähigkeit über die letzten Jahre verändert hat. Unsere Toleranzfenster haben sich geweitet – wir lernen, uns (verletzlich) zu zeigen und Triggerthemen anzunehmen.