Die Corona-Krise ist für Workplace Management eine Disruption. Sie hat dazu geführt, dass innerhalb von sehr kurzer Zeit viele Organisationen annähernd komplett auf Home Office umgestellt haben. Darunter waren auch Organisationen, welche diese Arbeitsform vorher noch nicht zugelassen haben. Die betroffenen Mitarbeitenden haben sich an die digitalen Informations- und Kommunikationstechnologien und das räumlich verteilte Arbeiten gewöhnt. Aktuelle Umfragen und Gespräche mit Praktikern deuten darauf hin, dass der Wunsch nach einer Ausdehnung von Home Office verbreitet ist und dass die Mitarbeitenden das Gefühl haben, im Home Office produktiver zu sein. Dabei wird in der Regel implizit auf die individuelle Produktivität rekurriert und die Produktivität auf anderen Ebenen (Team, Abteilung, Organisation) vernachlässigt. Dabei gibt es viele Gründe, Anwesenheit im Büro bzw. Kopräsenz im Arbeitskontext zu betonen:

• Kollaboration und Teamarbeit sind wesentlich für den Erfolg eines Unternehmens. Wie gut die Teams funktionieren und zusammenarbeiten hängt von Faktoren wie sozialem und aufgabenbezogenem Zusammenhalt ab (Dey und Ganesh, 2020; West, 1994).
• Interaktionsmöglichkeiten und physische Nähe wirken sich positiv auf die Teamdynamik aus (Allen, 2007).
• Räumliche Nähe unterstützt Aufbau und Pflege von sozialen Beziehungen und die Entwicklung von Sympathie (Shin et al., 2019).
• Kopräsenz ermöglicht spontane Koordination (Heath & Luff, 1992; Suchman, 1997)
• Kopräsenz unterstützt Wissenstransfer in Teams und Organisationen (Kaschig et al., 2016).
• Kultur wird über Handlungen tradiert, viele davon finden ungezielt in Organisationen statt (Schein, 2004).
• Sozialisation vollzieht sich durch das Mithören und Beobachten von Handlungen von Kolleginnen und Kollegen (Moser & Schmook, 2001).
• Sozialisation und (Mit-)Erleben von Kultur unterstützt Identität und Identifikation mit Teams und der Organisation (Ashforth et al., 2008).

Mit der steigenden Tendenz zur räumlich verteilten, virtuellen Arbeit müssen sich Arbeitsorganisationen überlegen, wie sie die Funktionen der Kopräsenz steuern und welche räumlichen und organisatorischen Mittel sie nutzen bzw. entwickeln wollen. Erste Beobachtungen und Diskussionen mit Wirtschaftspartnern deuten darauf hin, dass künftig Büros als Treffpunkt, an dem Teams und Einzelpersonen auf der Suche nach Interaktion zusammenkommen, dienen sollen. Daher stellt sich die Frage, wie sich derzeit und künftig die Rolle des Büros verändert, insbesondere in seiner sozialen Dimension. Dabei ist auch zu prüfen, inwiefern sich die o.g. Punkte durch Kommunikations- und Kooperationstechnologien unterstützen lassen und wo die Kopräsenz einen einzigartigen Vorteil mit sich bringt. Eine mögliche Entwicklung besteht in einer stärkeren Verschränkung von räumlicher Infrastruktur und Services: Damit Mitarbeitende zu der Zeit, wo sie im Büro sind, tatsächlich möglichst die sozialen Funktionen nutzen können muss dafür gesorgt werden, dass die richtigen KollegInnen kontaktiert werden können (physisch, virtuell, hybrid). Um dies sicherzustellen können community management (Merkel, 2015) und workplace experience (Windlinger & Lange, im Druck) Dienstleistungen genutzt werden. Solche Dienstleistungen sind heute v.a. in Co-Working-Centern verbreitet und sollen im Projekt hinsichtlich Bedarf, Umfang, Qualität und Aufwand für den Transfer in Arbeitsorganisationen überprüft werden. Darauf aufbauend soll das System bestehend aus Fläche, Technologie, Mitarbeitenden und Dienstleistun-gen für die noch stärker mobile Arbeitswelt neu entwickelt werden. Da einige Bereiche der sozialen Funktionen den Bereich des HR Management betreffen sind hier auch neue Formen der Zusammenarbeit der Supportbereiche Workplace/Facility Management und HR Management zu entwickeln. Als aktuelles «Standard-Bürokonzept» hat sich in den letzten Jahren das aktivitäts-orientierte Bürokonzept (activity-based working, ABW) entwickelt. Laut Gesprächen mit Praktikern in unserem vier Mal jährlich stattfindenden «Workplace Round Table» und in der Weiterbildung funktionieren diese Konzepte gut für individuelle Arbeit aber noch suboptimal für Teams.

Das Ziel des Gesamtprojekt besteht deshalb letztlich darin, ABW Konzepte so weiter zu entwickeln, dass sie sowohl für die individuelle Arbeit und die Teamarbeit eine Infrastruktur (Fläche, Technologie, Dienstleistungen) bieten, welche die Arbeitsaktivitäten optimal unterstützen.