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Management zwischen Strategie, Struktur und Kultur

Soziale Organisationen sind gefordert: Neben den Entwicklungen im Berufsfeld stehen Fragen zu Wirtschaftlichkeit und Wirksamkeit immer stärker im Fokus.

Die Co-Leitenden des Instituts für Sozialmanagement (ISM) bewegen sich in ihrer täglichen Arbeit in diesem Spannungsfeld. Im Interview gewähren Michael Herzig, Marianne Hänseler und Christian Liesen Einblick in ihre Tätigkeit und nehmen Stellung zu aktuellen Trends und Entwicklungen.

Was macht eigentlich ein Institut für Sozialmanagement?

Marianne: Wir beraten, begleiten und bilden Menschen aus, die in Non-Profit-Organisationen ihr berufliches Handeln professioneller, innovativer und zukunftsweisend reflektieren und gestalten wollen und wissenschaftlich fundieren möchten. Zugleich erforschen wir mit unseren Praxispartnerinnen und -partnern z.B. Partizipationsprozesse oder die Konstruktion von Wirksamkeit.

Christian: Wir hängen uns rein. In alles, was Akteuren und Organisationen hilft, besser zu arbeiten und besser zusammenzuarbeiten. Zu uns kommen Leute aus dem Sozialen, aus der Bildung und aus der Gesundheit. Wir sind selbst ein transdisziplinärer Haufen, und wir brennen für diese Themen.

«Wenn Prozesse nicht gut aufeinander abgestimmt sind und es im System knirscht, kann der Blick von aussen helfen.»

Christian Liesen

Mit welchen neuen Herausforderungen sehen sich soziale Organisationen heute verstärkt konfrontiert? Inwieweit unterstützt das ISM sie dabei?

Michael: Soziale Organisationen sind mit vielen verschiedenen Ansprüchen und Anspruchsgruppen konfrontiert. Die Lebenslage der Leistungsbezügerinnen und -bezüger ist eine Herausforderung, widersprüchliche Erwartungen von Politik, Medien und Öffentlichkeit sind andere. Eine spezielle Zeitgeisterscheinung ist die Vollkasko-Mentalität der Gesellschaft, die nach umfassender Sicherheit und Risikominimierung schreit. Das ist aber schlechterdings nicht möglich, ausser man greift zu totalitären Methoden.

Christian: Dazu kommt, dass soziale Organisationen komplexe Leistungen erbringen. Die Leistungskoordination und die Aufgabenintegration sind Knacknüsse. Wenn Prozesse nicht gut aufeinander abgestimmt sind und es im System knirscht, kann der Blick von aussen helfen.

Marianne: Die Professionalisierung von z.B. organisationalen Strukturen und Führung darf nicht auf Kosten von Sinnhaftigkeit und informellen Begegnungen beim Kaffee gehen. Laloux erinnert uns daran. Es müssen neue Formen und Gefässe geschaffen werden, damit bei flexiblen, individualisierten Teams der Zusammenhalt und die Zusammengehörigkeit nicht auf der Strecke bleiben. Passiert dies, kündigen die Menschen oder sie sind demotiviert. Wir begleiten sie darin, Lösungsmöglichkeiten zu (er)finden, die jetzt passen. Denn die herkömmlichen Modelle und Konzepte passen immer weniger. Teams wie vor 20 Jahren gibt es schlicht nicht mehr.

Inwiefern unterscheiden sich soziale Organisationen in diesem Punkt von anderen Organisationen?

Michael: Alle wissen besser, wie der Job zu machen wäre, aber niemand will es wirklich tun.

Christian: Im Sozialbereich gibt es fast immer eminent wichtige organisationsfremde Player, die eine Organisation fördern oder ihr in die Suppe spucken können. Damit umzugehen ist anders als in anderen Branchen.

Marianne: Manchmal fehlt es schlicht an Ressourcen. Manchmal an Innovationsgeist. Und darf man im sozialen Bereich wirklich erfolgreich sein?

«Weltwirtschaft und Weltpolitik führen uns gerade vor Augen, wohin Autoritätsglaube und Unterordnung führen.»

Michael Herzig

Das Thema Agilität gewinnt zunehmend an Beachtung. Hype oder notwendige Entwicklung?

Marianne: Beides! Wenn eine Führungskraft eher rigide Verhaltensmuster zeigt, ist die Entwicklung von emotionaler Agilität natürlich sehr hilfreich und notwendig für Team und Organisation. Prozessorientierung (auch das meint ja Agilität) ist in der Organisationsberatung und in der Supervision schon länger ein Prinzip und eine Haltungsfrage. Ich bin überzeugt, dass wir aufgrund unserer Mehrperspektivität, wissenschaftlicher Rückbindung und Fachexpertise eben zwischen Hype und notwendiger Innovation unterscheiden können.

Christian: Genau, das sehe ich auch so. Wenn Sie eine bürokratische bzw. technokratische Organisation sind und realisieren, dass sich das Umfeld und die Ansprüche ändern und hierarchische Strukturen Ihre Performance bremsen, dann finden Sie Agilität interessant. Nun müssen Sie in erster Linie Ihre eigene Organisation sehr genau anschauen und verstehen, bevor es weitergeht. Wenn Sie das nicht tun, schaffen Sie den Entwicklungsschritt nicht. Ganz besonders dann nicht, wenn Sie ein hohes Kontrollbedürfnis haben.

Michael: Weltwirtschaft und Weltpolitik führen uns gerade vor Augen, wohin Autoritätsglaube und Unterordnung führen. Deshalb sollten wir im Kleinen alternative Zusammenarbeitsmodelle ausprobieren. Das tun wir gerade ganz bescheiden in unserem Institut.

Welche Rolle spielen in diesem Kontext Organisationsentwicklung und kultureller Wandel?

Marianne: Heterogenere Teams und komplexere Organisationen – das geht nur gut, wenn die Menschen in solchen Arbeitswelten über viel Selbststeuerung und Sozialkompetenzen verfügen, bzw. diese lernen können und sie organisational anerkannt sind. Und es braucht auch organisationales Wissen, z.B. zu strukturellen Konflikten sowie Rollenbewusstheit. Ansonsten werden alle Mücken zu Elefanten und es fehlt die Energie für die tatsächlichen Herausforderungen und Innovationen.

Michael: In den letzten Jahren wurde überreglementiert. Behörden und Kostenträger haben den leistungserbringenden Organisationen Qualitätsmanagement-, Kontroll- und Messsysteme aufgedrängt. Jetzt macht sich Ernüchterung breit. Fehler und Skandale geschehen immer noch, aber Regelwerke lernen nicht, sie übernehmen keine Verantwortung, sie sind nicht empathisch und sie haben keine innovativen Ideen. Wir beschäftigen uns mit der Frage, wie das Management einer Organisation die richtige Balance zwischen Strategie, Struktur und Kultur findet. Das ist in jeder Organisation anders und muss immer wieder neu justiert werden.

«Wir können belegen, dass professionell gerahmte Interventionen einen Unterschied machen, sowohl objektiv als auch subjektiv.»

Marianne Hänseler

Der Ruf nach Wirksamkeit wird immer lauter, wenn es darum geht, soziale Interventionen zu legitimieren. Lässt sich diese überhaupt belegen?

Michael: Der soziale Friede in der Schweiz ist ein Beleg dafür. Und selbstverständlich müssen soziale Organisationen Rechenschaft über ihre Tätigkeit ablegen. Allerdings ist es nicht immer einfach, einen direkten Zusammenhang von Ursache und Wirkung nachzuweisen. Das gilt auch für andere Bereiche, beispielsweise Polizei und Justiz. Nur sind die politisch weniger umstritten.

Christian: Wenn Wertvorstellungen sich mit dem Bedürfnis nach Vergleichbarkeit mischen, kommen Wirkungsmessungen dabei heraus.

Marianne: Die Frage hier ist ja immer, welche Belege denn zählen. Sind es objektivistisch-empirische Belege? Oder zählen auch subjektive Äusserungen von Beratungskundinnen und -kunden, die nach einem Führungscoaching oder einer Supervision gestärkter, klarer, handlungsfähiger in ihre Organisationen zurückkehren? Beide Perspektiven sind wichtig. Und wir bedienen mit unseren Dienstleistungen und Forschungen beide Perspektiven und können belegen, dass professionell gerahmte Interventionen einen Unterschied machen, sowohl objektiv als auch subjektiv.

Sie leiten das Institut für Sozialmanagement zurzeit interimistisch zu dritt. Wie sind Ihre Erfahrungen mit geteilter und kollegialer Führung?

Marianne: Abstimmungen sind natürlich aufwändiger, und dies strapaziert zuweilen völlig verständlich die Geduld unserer Mitarbeitenden. Zugleich sind Entscheidungen von uns als Co-Leitung differenzierter und ausgewogener, da wir jeweils unsere drei Perspektive einbringen. Wir sind unterschiedlich und wir schaffen es, dies als Ressource zu nutzen und uns nicht gegenseitig zu bekämpfen.

Michael: Kollegiale Führung bedeutet nicht weniger Führung. Für unsere Kolleginnen und Kollegen ist das nicht nur angenehm. In Hierarchien wird die Verantwortung nach oben delegiert. Wenn sie nun zurückkommt, kann sie einem auf die Zehen fallen. Darum ist unser Führungsmodell nicht schmerzfrei. Wir formulieren hohe Erwartungen in Sachen Selbstmanagement, laterale Führungskompetenzen, Selbstreflexionsvermögen und Konfliktfähigkeit – an die anderen wie auch an uns selbst.

Christian: Ich war geflasht als wir gemerkt haben, wie unterschiedlich wir drei ticken, aber dass wir in der Hinsicht die gleichen Grundüberzeugungen haben. Auch dass die Praxis- und Kundenorientierung das Nervenzentrum eines Instituts wie unserem sein muss oder wie wichtig es uns ist, verfestigte Auffassungen zu überwinden. Das passt alles. Damit hatten wir ein Grundvertrauen: Wir können uns aufeinander verlassen und wir wollen, obwohl es nur interimistisch ist, für und mit dem Team was erreichen – da kommt viel Energie zusammen.

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