Patientenorientiertes Behandlungsmodell eines Mammografie-Zentrums
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Eva Hollenstein, Vanessa Hin (V01)
Ausgangslage
Land: Florida
Spital: Boca Raton Community Hospital
Spitalbereich: Brustkrebs-Diagnosezentrum (42’000 Untersuchungen jährlich)
Problemstellung
Im Arbeitsalltag des Boca Raton Community Hospital zeichneten sich eine Vielzahl von Problemen ab, die sich negativ auf die Zufriedenheit der Patientinnen und Patienten und Mitarbeitenden, sowie die finanzielle Situation des Brustkrebs-Zentrums auswirkten. Eines der Hauptprobleme lag in sehr langen Wartezeiten für Erst- und Folgeuntersuchungen. So vergingen beispielsweise zwischen der ersten Mammografie-Untersuchung bis zum Erhalt der Biopsie-Ergebnisse bis zu 13 Wochen. Diese langen Wartezeiten waren vor allem auch durch die emotionale Belastung der Patientinnen nicht mehr tragbar. Weiteres Optimierungspotential wurde in der Reduktion von Nacharbeiten und Verzögerungen gesehen.
Lean wurde als systematischer Ansatz gewählt, um die Wertschöpfung im Mammografie-Zentrum zu erhöhen und zeitgleich die Zufriedenheit der Patientinnen und der Mitarbeitenden zu verbessern.
Projektbeschreibung
Projektjahr: 2006
Projektdauer: 16 Monate
Vorbereitung
Das Projekt wurde von einem Team aus Führungskräften des Verwaltungs- und medizinischen Bereichs sowie einem externen Beratungsunternehmen gestartet. Die involvierten Mitarbeitenden wurden alle zwei Wochen in Meetings über aktuelle Entwicklungen informiert.
Zu Beginn wurde ein Hauptziel definiert: der Prozess von der Erstuntersuchung bis zum Erhalt der Biopsie-Ergebnisse sollte von 13 auf vier Wochen reduziert werden. Ein weiteres Ziel lag in der Erhöhung der Zufriedenheit der Patientinnen und Mitarbeitenden, sowie – wenn möglich – in der Reduktion der Betriebskosten.
Im Rahmen des Projekts kam unter anderem das 5S-Tool zum Einsatz. Noch vor Projektbeginn wurde festgelegt, dass folgende Prinzipien zur erfolgreichen Umsetzung der Massnahmen beitragen sollten:
Sort, sift, separate: alle Gegenstände, die nicht unmittelbar gebraucht werden, sind zu eliminieren.
Set, set in order, set in place: Equipment und Materialien werden effizient platziert und angeordnet. Um die Problemursachen möglichst genau identifizieren zu können, wurde ein Projektplan mit den drei folgenden Hauptschritten entwickelt:
- Stabilisieren
- Optimieren
- Massnahmen treffen
Umsetzung
Im ersten Schritt wurde der bestehende Hauptprozess – von der Erstuntersuchung bis zum Erhalt der Biopsie-Ergebnisse – analysiert und visualisiert. Das Projektteam kam dabei zum Ergebnis, dass innerhalb des Prozesses starke Schwankungen vorlagen. Diese Schwankungen wurden einerseits durch unterschiedliche Mitarbeitende (d.h. verschiedene Mitarbeitende produzieren unterschiedliche Ergebnisse), sowie individuelle Unterschiede bei der Leistungserbringung an sich verursacht.
Mithilfe eines Wertstromdiagramms konnten Schlüsselbereiche identifiziert werden, in denen das grösste Optimierungspotential vermutet wurde.
Es wurden drei Hauptbereiche identifiziert: „vor dem Termin“, „während des Termins“ und „nach dem Termin“. Für jeden dieser Bereiche wurden Teams gebildet, die aus Mitarbeitenden aller Departments, die in den Prozess involviert sind, bestanden. So wurde sichergestellt, dass das nötige Know-How sowie das Interesse für die Prozessoptimierung vorhanden waren. Neben der Wertstromanalyse kamen noch weitere Tools wie beispielsweise das Spaghetti Diagramm, Affinitätsdiagramme, Wechselbeziehungsdiagramme oder die Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA) zum Einsatz.
Anhand des Spaghetti-Diagramms wurde aufgezeigt, dass die räumliche Aufteilung nicht optimal gestaltet war. Diese konsequente Ausrichtung am Patientenfluss machte deutlich, dass eine Reorganisation der Laufwege durch eine räumlichen Umgestaltung, in der Barrieren und unnötige Laufwege deutlich reduziert werden, vorgenommen werden musste.
Im zweiten und dritten Schritt wurden Prozesse konkret optimiert und entsprechende Veränderungen vorgenommen. In diesem Zusammenhang wurde ein patientenorientiertes Behandlungsmodell entwickelt: Vermeintlich altbewährte Vorgehensweisen (wie beispielsweise das stapelweise Befunden von Mammografien) wurden hinterfragt und optimiert, sodass ein sofortiges Befunden der Mammografien – single piece flow – möglich ist.
Mit Hilfe des patientenorientierten Behandlungsmodells konnte erreicht werden, dass der Behandlungsprozess von 13 auf drei Wochen reduziert wurde (womit das ursprüngliche Ziel von vier Wochen noch übertroffen wurde) (vgl. Abb. 1).
Resultat
Erfolgsfaktoren/ Hindernisse
Zusammenfassend haben sich die Methoden des Lean-Managements auf allen Ebenen des Mammografie-Zentrums als erfolgreich erwiesen: das Hauptziel, die Patientenzufriedenheit zu erhöhen, wurde erreicht. Zudem wirkte sich Lean-Management positiv auf die finanzielle Situation und die strategische Planung des Zentrums aus. Auch konnten eine Risikoreduktion und eine Erhöhung der Sicherheit bewirkt werden.
Von den Autoren wird betont, dass ein durchgängiger und gewissenhafter Miteinbezug von Prozessverantwortlichen und Mitarbeitenden zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren zählt: Die Entwicklung und Umsetzung von Verbesserungsmöglichkeiten kann massiv erleichtert werden, wenn sich die Mitarbeitenden aktiv am Geschehen beteiligen und die Lean-Philosophie nicht nur gelehrt sondern gelebt wird. Auch wird das Kommittent der Führungspersonen als essentiell betrachtet. Generell wird empfohlen, sich zu Beginn intensiv mit dem Sammeln und Auswerten von Daten zu befassen, auch wenn sich diese Massnahme als zeitintensiv erweist. Auch das Durchführen von Simulationen vor der eigentlichen Prozessänderung hat sich gemäss den Autoren als hilfreich erwiesen.
Bitte zitieren Sie diese Quelle wie folgt:
Hollenstein, E. & Hin, V. (2016). Patientenorientiertes Behandlungsmodell eines Mammographie-Zentrums. In A. Angerer (Hrsg.), LHT-BOK – Lean Healthcare Transformation Body of Knowledge, Version 1.0. Winterthur. Abgerufen von www.leanhealth.ch
Literatur
Viau, M. & Southern, B. (2007). Six Sigma and Lean concepts, a case study: patient centered care model for a mammography center. Radiology Management, 29 (5), 19-28.
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